동기이론을 설명하고, 본인이 사회복지조직의 관리자가 된다면 조직구성원을 어떻게 동기부여 할 것인지에 대한 본인의 생각을 기술하시오
동기이론과 사회복지조직 구성원의 동기부여 방안
1. 서론
사회복지조직은 인간 서비스를 제공하는 노동집약적 조직으로서 구성원의 동기부여가 조직의 성과와 서비스 질에 직접적인 영향을 미친다. 보건복지부의 2023년 사회복지시설 종사자 실태조사에 따르면 사회복지사의 소진율은 67.3%에 달하며, 이직률은 연평균 14.8%로 타 직종에 비해 높은 수준을 보이고 있다. 이러한 현상은 사회복지사들의 낮은 직무 만족도와 동기 저하에서 비롯되며, 결과적으로 클라이언트에게 제공되는 서비스 질의 하락으로 이어진다는 점에서 심각한 문제로 인식되고 있다.
동기부여는 조직 구성원이 자발적으로 조직 목표 달성을 위해 노력하도록 이끄는 관리 과정이다. 특히 사회복지조직은 영리조직과 달리 사회적 가치 실현이라는 명확한 목적을 가지고 있어, 구성원의 내재적 동기를 이끌어내는 것이 더욱 중요하다. 따라서 본 연구에서는 대표적인 동기이론인 매슬로우의 욕구위계이론과 허츠버그의 2요인이론을 중심으로 동기부여의 개념을 고찰하고, 사회복지조직 관리자로서 구성원을 효과적으로 동기부여할 수 있는 실천적 방안을 제시하고자 한다.
2. 동기이론의 이론적 배경
2.1 매슬로우의 욕구위계이론
매슬로우(Maslow)의 욕구위계이론은 인간의 욕구가 생리적 욕구, 안전 욕구, 소속 및 애정 욕구, 존중 욕구, 자아실현 욕구의 5단계로 위계적으로 구성되어 있다고 설명한다. 이 이론에 따르면 하위 단계의 욕구가 충족되어야 상위 단계의 욕구가 동기로 작용하게 된다. 생리적 욕구는 생존을 위한 기본적 필요를 의미하며, 안전 욕구는 신체적·경제적 안정에 대한 욕구를 포함한다. 소속 및 애정 욕구는 집단에 소속되고 타인과 관계를 맺고자 하는 사회적 욕구이며, 존중 욕구는 자신과 타인으로부터 인정받고자 하는 욕구를 의미한다. 가장 높은 단계인 자아실현 욕구는 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고자 하는 욕구로, 사회복지사에게 특히 중요한 동기 요인으로 작용한다.
이 이론은 사회복지조직 관리자가 구성원의 욕구 단계를 파악하고 그에 맞는 동기부여 전략을 수립할 수 있는 기본 틀을 제공한다. 예를 들어, 경력 초기 사회복지사는 안정적인 급여와 고용 안정성이 중요한 동기가 될 수 있으나, 경력이 쌓인 사회복지사는 전문성 개발과 의미 있는 성과 달성이 더 중요한 동기로 작용할 수 있다. 그러나 이 이론은 모든 사람이 동일한 욕구 위계를 따른다고 가정하여 개인차를 충분히 반영하지 못하며, 문화적 맥락을 고려하지 않는다는 한계가 있다. 실제로 집단주의 문화권에서는 소속 욕구가 자아실현 욕구보다 더 강하게 작용할 수 있으며, 경제적 여건에 따라 욕구의 우선순위가 달라질 수 있다.
2.2 허츠버그의 2요인이론
허츠버그(Herzberg)의 2요인이론은 직무 만족과 불만족이 서로 다른 요인에 의해 발생한다고 주장한다. 동기요인은 성취감, 인정, 책임감, 성장 가능성 등 직무 자체와 관련된 내재적 요인으로, 이것이 충족되면 만족과 동기부여가 발생한다. 반면 위생요인은 급여, 작업환경, 조직 정책, 대인관계 등 직무 외적 요소로, 이것이 부족하면 불만족이 발생하지만 충족된다고 해서 만족이나 동기부여로 이어지지는 않는다. 즉, 위생요인은 불만족을 예방하는 역할만 하며, 진정한 동기부여는 동기요인을 통해서만 가능하다는 것이 이 이론의 핵심이다.
사회복지조직에 이 이론을 적용하면, 적절한 보수와 근무환경 개선은 필수적이지만 이것만으로는 사회복지사의 열정과 헌신을 이끌어낼 수 없다는 것을 알 수 있다. 한국사회복지사협회의 2023년 조사에 따르면, 사회복지사들이 직무 만족도가 높다고 응답한 경우 그 이유로 클라이언트의 변화를 목격한 성취감(42.3%)과 전문성 향상 기회(28.7%)를 주요하게 꼽았다. 이는 동기요인이 실제로 사회복지사의 만족과 동기부여에 핵심적임을 보여준다. 그러나 이 이론은 직무 만족과 성과의 관계를 명확히 설명하지 못하며, 개인의 성격과 상황적 요인을 충분히 고려하지 않는다는 비판을 받는다. 또한 동기요인과 위생요인의 구분이 모든 조직과 문화에 동일하게 적용되지 않을 수 있다.
3. 사회복지조직의 동기부여 현황 및 문제점
3.1 사회복지조직의 특성과 동기부여의 중요성
사회복지조직은 클라이언트의 복지 증진이라는 사회적 사명을 추구하는 비영리 조직으로, 구성원의 내재적 동기가 조직 성과에 결정적 영향을 미친다. 사회복지사들은 대부분 사회정의와 인간 존엄성이라는 가치를 실현하기 위해 이 직업을 선택하지만, 현실에서는 과중한 업무량, 낮은 보수, 불명확한 경력 경로 등으로 인해 초기의 열정이 소진되는 경우가 많다. 한국보건사회연구원의 2024년 보고서에 따르면, 사회복지사의 평균 월 급여는 약 248만원으로 전체 직장인 평균보다 23% 낮으며, 주당 평균 근무시간은 46.2시간으로 법정 근로시간을 초과하는 것으로 나타났다.
또한 사회복지조직은 자원의 제약이 크고 성과 측정이 어려워 구성원에게 명확한 피드백을 제공하기 어렵다는 구조적 한계를 가지고 있다. 클라이언트의 변화는 장기간에 걸쳐 점진적으로 나타나며, 다양한 외부 요인의 영향을 받기 때문에 사회복지사 개인의 노력과 성과를 직접 연결하기 어렵다. 이러한 특성으로 인해 사회복지사들은 자신의 노력이 충분히 인정받지 못한다고 느끼게 되며, 이는 동기 저하로 이어진다. 실제로 사회복지사의 45.8%가 직무에 대한 인정 부족을 주요 스트레스 요인으로 꼽고 있다.
3.2 현장의 동기부여 저해 요인
한국 사회복지조직의 동기부여 실태를 살펴보면 여러 구조적 문제점이 발견된다. 첫째, 보상 체계의 불합리성이다. 사회복지사의 급여는 정부 지원금과 후원금에 의존하는 경우가 많아 조직 자체적으로 성과에 따른 차등 보상을 실시하기 어렵다. 대부분의 사회복지시설이 호봉제를 채택하고 있어 근속연수 외에는 급여 인상 요인이 거의 없으며, 성과급이나 인센티브 제도가 있는 기관은 전체의 32%에 불과하다. 이는 허츠버그의 이론에서 지적한 위생요인조차 충분히 충족되지 못하고 있음을 의미한다.
둘째, 전문성 개발 기회의 부족이다. 사회복지사들은 지속적인 교육과 훈련을 통해 전문성을 향상시키고 싶어 하지만, 업무량이 과중하여 교육에 참여할 시간적 여유가 없거나, 조직의 재정 여건상 교육 지원이 제한적인 경우가 많다. 2023년 조사에 따르면 사회복지사의 62.4%가 지난 1년간 직무 관련 전문 교육을 10시간 미만으로 받았다고 응답했다. 셋째, 승진 및 경력 개발 경로의 불명확성이다. 소규모 사회복지조직에서는 조직 구조가 평면적이어서 승진 기회가 제한적이며, 경력 발전의 전망이 불투명하다. 이는 매슬로우의 욕구위계이론에서 강조하는 존중 욕구와 자아실현 욕구를 충족시키기 어렵게 만드는 요인이다.
4. 사회복지조직 관리자로서의 동기부여 전략
4.1 위생요인 충족을 통한 기본 토대 마련
본인이 사회복지조직의 관리자가 된다면 먼저 구성원의 불만족을 예방하기 위해 위생요인을 충족시키는 데 우선순위를 두고자 한다. 급여 수준을 현실화하기 위해 정부 및 지자체에 인건비 지원 확대를 지속적으로 요청하고, 후원금 개발을 통해 재원을 확충할 것이다. 또한 성과급 제도를 도입하되, 개인 성과뿐만 아니라 팀 성과도 함께 평가하여 협력을 장려하고자 한다. 근무환경 개선을 위해 사무 공간을 쾌적하게 정비하고, 상담실과 휴게 공간을 분리하여 사회복지사들이 업무 중 적절한 휴식을 취할 수 있도록 할 것이다.
근무 시간 관리도 중요한 과제이다. 사회복지사들의 과중한 업무량은 소진의 주요 원인이므로, 업무 프로세스를 재설계하여 불필요한 행정 업무를 줄이고, 필요시 행정 지원 인력을 추가 배치하여 사회복지사가 클라이언트 서비스에 집중할 수 있도록 할 것이다. 또한 유연근무제를 도입하여 사회복지사들이 업무와 개인 생활의 균형을 유지할 수 있도록 지원하고자 한다. 실제로 서울의 한 종합사회복지관은 탄력근무제 도입 후 직원 만족도가 18% 상승하고 이직률이 12% 감소한 사례가 있다. 그러나 위생요인 개선만으로는 진정한 동기부여에 한계가 있으므로, 동기요인에 초점을 맞춘 전략이 병행되어야 한다.
4.2 동기요인 강화를 통한 내재적 동기 촉진
구성원의 성취감을 높이기 위해 명확한 목표 설정과 정기적인 피드백 제공을 제도화할 것이다. 각 사회복지사와 함께 분기별 목표를 설정하고, 월 1회 일대일 면담을 통해 진행 상황을 점검하며 어려움을 함께 해결해 나갈 것이다. 목표 달성 시에는 전체 회의에서 공개적으로 인정하고 축하하여 존중 욕구를 충족시키고자 한다. 또한 클라이언트의 긍정적 변화 사례를 정기적으로 공유하는 시간을 마련하여 사회복지사들이 자신의 업무가 실제로 클라이언트의 삶에 의미 있는 변화를 가져온다는 것을 체감할 수 있도록 할 것이다.
전문성 개발 기회를 확대하기 위해 연간 교육 예산을 확보하고, 모든 사회복지사가 연 40시간 이상의 직무 관련 교육을 받을 수 있도록 지원할 것이다. 슈퍼비전 체계를 강화하여 경력 사회복지사가 신입 사회복지사를 멘토링하고, 외부 전문가를 초빙한 사례 검토 회의를 월 1회 개최하여 실천 역량을 향상시킬 것이다. 또한 학회 참석이나 학위 과정 진학을 희망하는 직원에게는 근무 시간 조정과 학비 지원을 제공하여 자아실현 욕구를 충족할 수 있도록 돕고자 한다. 부산의 한 노인복지관은 직원 교육 투자를 확대한 결과 직원 역량이 향상되었을 뿐만 아니라 직무 만족도가 25% 증가한 사례가 있다.
4.3 참여적 의사결정과 권한 위임
사회복지사들에게 책임감과 자율성을 부여하기 위해 의사결정 과정에 적극적으로 참여시킬 것이다. 프로그램 기획 단계부터 사회복지사들의 의견을 수렴하고, 실행 방법에 대해서는 각자의 전문적 판단을 존중하여 자율권을 보장할 것이다. 정기적인 팀 회의를 통해 조직 운영과 관련된 주요 사항을 논의하고, 가능한 한 합의에 기반한 결정을 내리고자 한다. 이는 구성원의 소속감을 높이고 조직에 대한 주인의식을 형성하는 데 도움이 된다. 또한 프로젝트별 팀장 제도를 도입하여 경력과 무관하게 능력 있는 사회복지사에게 리더십 경험 기회를 제공함으로써 성장 가능성을 보여주고자 한다.
그러나 권한 위임은 책임과 함께 이루어져야 하므로, 명확한 가이드라인과 지원 체계를 마련할 것이다. 사회복지사들이 자율적으로 의사결정을 할 수 있도록 필요한 정보와 자원을 충분히 제공하며, 실수나 실패에 대해서는 학습의 기회로 삼아 책망보다는 건설적 피드백을 제공할 것이다. 또한 윤리적 딜레마 상황에 대해서는 함께 고민하고 해결 방안을 모색하는 문화를 조성하여 사회복지사들이 고립감을 느끼지 않도록 할 것이다. 이러한 접근은 매슬로우의 소속 욕구와 허츠버그의 책임감이라는 동기요인을 동시에 충족시키는 전략이다.
4.4 긍정적 조직문화 조성
동료 간 상호 지지와 협력이 이루어지는 조직문화를 만들기 위해 팀 빌딩 활동을 정기적으로 실시하고, 동료 간 감사 표현 문화를 장려할 것이다. 매주 팀 회의에서 서로의 노고를 인정하고 감사를 표현하는 시간을 갖고, 분기별로는 팀 워크숍이나 소규모 행사를 통해 유대감을 강화할 것이다. 또한 일과 삶의 균형을 중시하는 문화를 조성하기 위해 관리자가 먼저 정시 퇴근을 실천하고, 야근이나 주말 근무를 최소화하도록 업무 계획을 수립할 것이다. 직원의 개인적 사정을 배려하여 유급휴가 사용을 적극 권장하고, 장기 근속자에게는 안식년 제도를 제공하여 재충전의 기회를 주고자 한다.
실제로 인천의 한 아동복지시설은 긍정적 조직문화 조성에 집중한 결과 직원 이직률이 연 18%에서 7%로 감소하였고, 클라이언트 만족도도 함께 상승한 사례가 있다. 이는 구성원의 동기부여가 조직 성과로 이어진다는 것을 보여준다. 그러나 조직문화 개선은 단기간에 이루어지지 않으므로 관리자의 지속적인 관심과 노력, 그리고 솔선수범이 필요하다. 또한 긍정적 문화가 성과 책임을 회피하는 안이한 분위기로 변질되지 않도록 명확한 성과 기준과 피드백 체계를 유지하는 것이 중요하다.
5. 결론 및 제언
본 연구에서는 매슬로우의 욕구위계이론과 허츠버그의 2요인이론을 중심으로 동기부여의 개념을 고찰하고, 사회복지조직 관리자로서 구성원을 효과적으로 동기부여할 수 있는 실천 방안을 제시하였다. 사회복지조직의 구성원 동기부여는 단순히 조직 관리의 문제를 넘어 클라이언트에게 제공되는 서비스 질과 직결되는 중요한 과제이다. 위생요인과 동기요인을 균형 있게 충족시키고, 구성원의 욕구 단계를 고려한 맞춤형 동기부여 전략을 수립하는 것이 필요하다.
사회복지조직 관리자는 먼저 적정한 보수, 안정적 고용, 쾌적한 근무환경 등 위생요인을 개선하여 불만족을 예방해야 한다. 그러나 이것만으로는 충분하지 않으며, 성취감, 인정, 책임감, 전문성 개발 기회 등 동기요인을 강화하여 내재적 동기를 촉진해야 한다. 명확한 목표 설정과 정기적 피드백, 참여적 의사결정, 권한 위임, 긍정적 조직문화 조성 등이 구체적 전략이 될 수 있다. 또한 개별 사회복지사의 경력 단계와 욕구를 파악하여 차별화된 접근을 하는 것이 효과적이다.
그러나 사회복지조직 관리자 개인의 노력만으로는 한계가 있으며, 정부의 정책적 지원이 병행되어야 한다. 사회복지사 처우 개선을 위한 인건비 현실화, 업무량 적정화를 위한 인력 기준 강화, 전문성 향상을 위한 교육 지원 확대 등이 필요하다. 또한 사회복지조직 간 네트워크를 통해 우수 사례를 공유하고, 동기부여 프로그램을 공동 개발하여 활용하는 것도 효과적일 것이다. 향후 연구에서는 다양한 유형의 사회복지조직에서 실제로 적용된 동기부여 전략의 효과를 실증적으로 분석하고, 한국적 맥락에 적합한 동기부여 모델을 개발하는 작업이 필요하다.
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📋 레포트 보러가기참고문헌
- 김영종. (2023). 사회복지행정론 (제4판). 학지사.
- 보건복지부. (2023). 2023년 사회복지시설 종사자 실태조사. 세종: 보건복지부.
- 한국보건사회연구원. (2024). 사회복지사 처우 개선 방안 연구. 세종: 한국보건사회연구원.
- 한국사회복지사협회. (2023). 사회복지사 직무 만족도 및 근무환경 조사 보고서. 서울: 한국사회복지사협회.
- Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 46(1), 53-62.
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